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IPD推行成功的核心要素(九)需求管理助力产品从一次成功走向一直成功
来源:益思管理 作者:超级管理员 关注:1050次 更新时间:2024-06-03
作者:超级管理员 关注:1050次 时间:2024-06-03

在当今竞争激烈的商业环境中,项目的成功与否往往取决于其能否满足用户和利益相关者的需求。然而,理解、捕捉和有效管理这些需求并非易事。因此,需求管理在项目管理中扮演着至关重要的角色。需求管理是一个系统性的过程,旨在确保项目团队全面理解用户和利益相关者的需求,并将其转化为可实施的解决方案。它不仅关乎对需求的识别和收集,还包括对需求的分析、验证、确认以及变更管理。通过有效的需求管理流程,项目团队能够在项目的各个阶段中准确地把握和满足需求,为项目成功奠定坚实的基础。需求管理的目的是确保成功达成产品开发目标,用于对需求进行记录、分析、划分优先级并达成一致的技术,以便工程团队始终掌握最新的已核准需求。通过需求管理,产品可以更好地在分析、定义需求的基础之上进行优化迭代,进而提升用户的使用体验。

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对关键业务需求进行对齐确定优先级

在IPD体系下,产品投资组合管理的例行活动首先表现在对用户需求的快速响应上。这包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端等业务流。需求管理本质上是一条“从用户中来到用户中去”的业务流。需求管理是产品开发过程中至关重要的一环,它确保项目团队理解并满足用户(内部或外部)的需求。但由于需求的种类繁多、内涵广泛,常常被混淆。从不同角度出发,就会有多个需求定义。

用户角度:用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力;

价值角度:产品为向受众提供价值而必须具备的特性;

属性和约束角度:对要实现什么功能的说明(可以是对产品运行方式或产品特征与属性的描述,还可能是对系统的约束);

系统角度:系统或系统组件为符合约定、标准、规范或其他正式文档而必须具备的条件或必须具备的能力。

而上述的需求定义,分别代表了需求的三个层次:问题;特性、产品卖点;系统需求。即为需求的三个层次,痛点、痒点、爽点。产品团队可以管理多种对不同利益相关者非常重要的需求类型,最关键的是要对不同类型的需求有一个共同的理解,并指定合适的人来协作。这样,企业就可以对最关键的业务需求进行对齐,并在定义和确定其优先级时获得一致性。

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1.用户需求

用户需求是企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。

2. 业务需求

业务需求描述了利益相关者的目标,通常在 B2B 企业中比较多,反映的是企业或组织的利益诉求,如公司或产品线的销售目标、利润目标、市场份额目标等。也可能是某职能部门的部门建设或能力提升诉求,与该组织的使命和业务目标相关。

3. 客户需求

用户需求是指产品使用者在使用产品完成任务时的诉求,这些需求定义了用户需要什么,或者他们将如何与给定的产品或功能进行交互。如消费者使用产品时,要求产品具有的功能、质量、性能等。用户需求通常会描述用户的痛点或挑战,以及他们想要完成的行动以及产品应该如何为他们服务。

4. 市场需求

市场需求是针对具体细分市场而言,综合考虑业务需求、用户需求、竞争及相关环境需求,通过市场分析形成的对市场机会的描述,属于共性需求。

5. 产品包需求

产品包需求是对最终交付给内外部用户产品的正式且完整的黑盒描述,是产品开发、产品验证、产品销售和产品交付的依据。需求是产品的约束条件,概述了技术可以做什么(功能要求)以及它如何执行这些功能(非功能要求)。非功能性需求通常侧重于安全性、性能和可靠性问题。

6.设计需求(系统需求)

不同类型的用户、不同场景下会产生不同需求。设计需求就是我们经常说的DRD,MRD、PRD和DRD在这里会产生三个非常重要的交互文档。实际应用中,如果用户提出一个需求,我们就可以问为什么用户会有这种需求。需求有三个层次,基本需求,期望需求和兴奋需求,基本需求就是我们的痛点,期望需求就是我们的痒点,兴奋需求就是我们的爽点。用户+需求+场景(PSPS):这是贯穿产品始终的重要方法,因为需求贯穿产品始终,而每一个需求都有根源——用户+场景。在挖掘用户的本质需求时,当然也要结合具体的场景、具体的用户,去分析其本质需求。

例如:用户提出“我希望(手机上的)照片能看得更清楚些”的需求,我们就可以问为什么?接着就会发现用户想要的可能不是“像素”,而是客户要求手机屏幕要更大一些,分辨率要更高一些的需求。这时企业就能找到更多的解决方案,而不仅仅局限于“像素”,例如可以提供:耐轻微磨损和划伤、耐潮湿天气、汗水腐蚀等。采用卡诺模型来分析用户的三点,用我们的需求的三度转换MRD、PRD和DRD来进行需求转换,设计需求就可以真正意义上,来指导企业的产品开发。

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组建需求管理团队明确团队目标和角色分工

需求管理是端到端的业务流程,需求来源于用户并在用户处得到闭环。围绕需求管理业务流程,要想有效地组织企业资源,高效、高质量地开展相关需求管理活动,就要处理好企业资源的分工和企业人员的协作问题。需求管理流程要求企业从需求的收集就开始进行跨部门的协同合作。需求管理可跟踪需求变化,促进各项目干系人从项目开始直到工程生命周期整个过程中进行沟通交流,因此可避免出错。例如:谁来负责需求收集和探索、如何传递需求、谁来进行需求分析、谁来进行需求分配和决策、需求质量如何保障,等等。这些都需要对企业现有组织进行调整和优化,构建相应的组织和团队,明确其构成、职责和岗位要求,并通过培训、学习、实践,不断提升组织的需求管理水平,这样才能将企业的需求管理落到实处。

1.公司需求管理团队(C-RMT,corporate requirement management team)

负责公司层面的需求推动,管理公司级重大项目及跨产品线的需求

向C-PMT的产品组合路标提交需求,进行跨产品线需求的协调、重要需求争议的仲裁

为公司级MM流程提供相关输入材料

负责制定主动需求收集计划,通过地区市场管理组织(MTKG)等渠道开展收集活动

定期审视收集进展

2.产品线需求管理团队(PL-RMT,product line requirement management team)

产品线需求管理业务的驱动者和日常管理的执行者

负责产品线需求管理流程、方法、工具的推行

产品线需求的分发和管理监控

负责需求管理人员的技能提升

代表本产品线负责跨产品线需求的协调

3.产品线需求分析团队(PL-RAT,product line requirement management team)

支撑对应领域PL-RMT成员的工作,可分领域或子产品线/产品族成立多个

在PL-RMT的组织下,负责本产品线需求的分析和评估,支持决策

对需求进行批量专业分析:解释、过滤、分类、排序、证实

必要时进行市场调研,给出评估建议,包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳

形成市场需求包或待定的需求列表,传递到PDT/TDT(技术开发团队)

将待定需求列表提交到RMT(需求管理团队)考虑

跟踪监控需求实现的任务

参与相关技术评审

监控用户需求早期确认工作

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良好的需求变更管理是产品开发成功的必要条件

管理需求的过程可在产品、工程研发和其他利益相关者之间创造一致性和透明度。在整个产品的生命周期中,应广泛分享对需求的更改。需求管理不会以产品发布结束,有关需求可接受性的数据将被收集并输入到下一代产品或规划阶段中去。

产品需求管理的五种境界:

想象型:研发人员站在用户角度设想用户需求,据此开发产品。

模仿型:主要参照竞争对手的产品开发本企业产品。

被动型:被动响应用户需求,产品开发过程中经常发生需求变更。

主动型:主动收集和获取用户需求,把需求管理作为一个端到端过程来进行,如,华为。

领先型:主动探索、引导用户需求,发掘用户没意识到的需求,如苹果公司。

可以说,产品需求对产品开发项目目标和范围起到决定性作用,充分的需求分析是产品开发成功的基础。产品开发前期进行充分的需求分析,能避免频繁变更需求对产品开发的冲击。同时,在产品开发过程中面对瞬息万变的市场环境,而良好的需求变更管理是产品开发成功的必要条件。那什么是产品呢?狭义上的产品是指具有某种特定物质形状和某种用途的物品,一般是指看得见、摸得着的东西。而广义上的产品是指,人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品属性的总和。

1.核心产品

这是产品最基本的层次,是用户购买产品的真正动机,核心产品是由用户定义的,是用户购买产品的基本需求。

2. 形式产品

指承载产品核心利益的各种具体形式,也就是通常所说的产品,形式产品是企业赋予的,是满足需求的方式或道具。

3. 附加产品

指用户在购买产品时得到的额外服务或利益,如提供信贷、免费送货、售后服务等,附加产品也是企业赋予的。

4. 心理产品

指用户购买产品时的心理感受和体验,如产品的品牌、企业的品牌、产品的定位与用户自身定位的符合程度等。心理产品是用户和企业共同定义的,比如企业要打造某产品品牌,同时用户也要认可这个品牌。

通过对从用户需求到产品交付这条传递路径进行精细化分析,就会发现从用户期待的产品到用户接收到产品之间存在6个GAP,如果能消除这6个GAP,那么产品就能最大限度地满足用户的需求,打造用户的兴奋感、满足感。

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固化需求管理流程形成路标规划

IPD的需求管理也有一套固化流程,初期是各部门对用户需求的收集和汇总,把需求对应到产品线负责人;此后产品线的团队成员会对需求进行分析、确认轻重缓急,挑选有必要推行的内容,形成这一阶段的需求。最后各类需求会有不同的走向,短中期的进入项目,长期的需求形成路标规划、布局未来。IPD需求管理流程(OR)由收集、分析、分发、实现、验证五个步骤构成。

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需求收集阶段

需求是产品的源头,产品是需求的解决方案。所以,有效采集需求是需求管理的第一步。虽然每个产品所处的环境存在差异,但是为了不在需求阶段迷失其中,需要从全局角度对需求来源、采集方法、需求筛选(初步)有整体的认知,便于后续对不同需求采取更合适的应对策略。在RMT(需求管理团队队)组织下,通过相关需求收集方法,有计划的主动收集用户需求信息,确定并生成可能的产品包需求,为后续的分析、筛选和执行做准备。

收集用户需求的方法和途径有很多种,比如用户拜访、协议标准、法律法规、入网认证、第三方报告、标书分析、技术演进等。通过喇叭口收集到的需求称为原始需求,是站在用户的视角描述的用户痛点。所有通过主动、被动渠道收集的用户需求都必须录入需求管理数据库,以便统一分析和优先级排序。各部门原则上不考虑未经统一平台进入的需求信息。PDT对TDT提出的内部需求也必须统一提交到该平台,按照流程进行处理。

需求分析阶段

在需求分析阶段,必须有规范的过程、分析工具和方法;需求信息具备必要的要素,可以对其进行分析、解释、排序和进一步细化。目的在于在以后的子流程中可以分发、执行并验证分析过的需求,分析活动包括解释、过滤、分类、排序等。

常用的需求分析工具可用于需求分析活动:$APPEALS方法改进和完善产品概念,很好地覆盖了产品包需求的各个方面,有效运用该方法能够大大提高PDT交付产品的市场竞争力。此外还有SWOT等分析方法。

需求分发阶段

需求决策后,需求进入等待开发的阶段。接纳后的需求分为紧急需求、短期需求、中长期需求。紧急需求以变更管理的方式进入正在开发的产品版本,短期需求纳入产品规划,中长期需求作为路标的输入跟踪管理。

用户需求有不同的颗粒大小,呈金字塔型分布。通过与用户沟通、市场调研和竞争分析,确定产品开发的目标和关键需求。这包括产品的功能需求、性能需求、质量标准等。该阶段的主要目标是保证需求被恰当地分配到最合适的组织或者子流程,并由对应部门决策:该需求应当被接纳实施,还是拒绝,或推迟。同时,还需要考虑可行性和经济性问题,确保需求的可实现性和商业可行性。

需求实现阶段

需求被分发到产品版本中之后,就进入实现阶段。在该阶段,将用户需求变成产品,满足所确定的用户需求。该阶段和“产品开发流程”以及“技术开发流程”有密切的关联。需求转变为规格、设计、以及产品,在此过程中由产品开发流程或者技术开发流程控制需求的每次转变。

实现阶段强调:需求在端到端的可追溯性、变更控制。PDT遵循IPD-CMMI流程完成开发活动。为确保开发活动中对需求的连续跟踪监控,SE负责执行需求的主要分解过程并建立跟踪关系,同时要求各需求管理团队派代表在如下技术评审点参与评审,对需求进行内部验证:TR1,TR2,TR3,TR4A和TR5。需求实现过程中,存在如下两类风险:1)因用户/市场变化导致的需求变更,将影响PDT的开发活动;2)因PDT的资源等原因导致需求交付的延迟,将影响用户的应用计划。

需求验证阶段

在需求验证阶段,团队需要确保需求的有效性和可行性。验证活动贯穿于整个需求管理流程,在分析阶段需要对需求进行“用户早期验证”;在实现过程中,需求也需要在IPD的计划阶段和验证阶段被用户所验证。这可以通过原型开发、用户测试、验证测试等方法来实现。通过与用户的反馈和评估,团队可以了解需求是否满足用户的期望和要求。根据验证结果,可以进一步进行调整和修改,以确保产品的质量和用户体验。

在验证阶段,PDT通过交付版本,结束需求管理团队分发的任务:需求管理团队对PDT的交付进行内部验证,确认任务的完成。同时对需求提交人发布实现结论,提交人等待版本上网后用户的反馈意见提交验证结论,以确保满足用户需求。

最后,需求管理流程通过多个跨领域、跨职能、跨部门的团队(包括直线团队和虚拟团队)的全过程、全流程有效协作,使得产品开发过程不仅仅从技术上实现产品功能。更重要的是,始终与外部市场、用户需求保持一致,这样不仅能保证用户能获得想要的产品。同时保证的公司有效减少研发成本,快速能在市场上拿到结果,实现产品开发的多、快、好、省。

 


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