研究成果
Research Achievement
产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，可以说后者对产品的成功更为关键。要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。成功的产品开发，必须面向市场需求，由需求牵引创新，创造卓越的客户价值，提供具有差异化和竞争力的解决方案。但是，怎么确保面向市场需求开发产品，不出现产品开发与市场需求脱钩、甚至闭门造车的情况呢？解决之道，就是市场管理（MarketManagement）。市场管理，是一种系统的流程化方法，用于对广泛的市场机会进行选择，制定出一套以市场需求为中心的、能够带来最佳业务成果的产品规划。结合市场管理流程，企业可以有效地将需求进行转化，进而制定合理的业务策略。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。
市场管理概述
市场管理与产品规划是落实产品战略方向、实现产品战略目标的重要方法。缺乏市场管理与产品规划，企业的产品战略仍停留在纸面上，或者停留在公司领导的头脑中，无法落实到产品开发工作中去。缺乏市场管理与产品规划，企业产品开发将缺乏总体路线，企业总是试图同时开发过多的产品，产品开发缺乏优先顺序，产品开发主次不清、重点不突出。缺乏市场管理与产品规划，产品升级换代也缺乏妥善的时间顺序安排。
可以说，市场管理是规划层面的营销管理体系，从层次上看：一是公司战略管理流程，即公司市场管理流程；二是业务战略管理流程，业务可以从产品线、客户群、区域等维度划分，即产品线战略规划流程；三是面向新产品的产品规划流程。企业可以应用市场管理方法论及流程：制定未来3-5年、覆盖公司-业务单位-职能三个层次的战略规划（SP：StrategyPlan）；然后按年度编制经营计划（BP：BusinessPlan）并监控实施；从而建立企业SP/BP的战略管理体系。
换句话说，市场管理与产品规划流程是“产品重整”的方法。该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具，对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。市场管理流程的目的是及时、有效地将市场需求转化为领先的产品包/解决方案，满足或超出客户期望。
市场管理流程实际上是没有结束的时候，外部环境在不断地变化，促使管理层不断地重新评估客户需要和需求。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划BP提供一致的分析，企业级DSTE的业务计划与MM的业务计划会有一个很好的互动，两大流程的五看三定数据互为补充。市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。
理解市场帮助明确产品线优先级
理解市场是市场管理的第一个步骤，“理解市场”这一步骤主要用于对市场进行概要描述。包括需要了解和评估市场的经济、行业详情、竞争对手、客户和产品线的机会等。其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公司的使命愿景和进行市场评估。
公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场的活动一般包括对资料库的研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司的财务报告、寻求咨询公司的帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部和外部的数据分析。
理解市场总体上可分为四大块：环境分析、市场分析、竞争分析、公司自身分析。理解市场会有两个输出：公司高层确定使命愿景，并将其文档化；市场分析的范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SWOT分析、价值链分析等等，并且基于以上信息进行市场评估。
企业可以通过全渠道收集所有有助于了解市场的信息，包括但不限于：上网调查、图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、约见行业顾问、分析具体公司的财务报告、竞对分析、客户分析、访谈客户或重点客户群、了解技术趋势等。在完成上述四大方面的信息收集分析后，再对当前产品线做好SWOT评估，并以此为依据对产品线未来的业务进行规划设计。
根据细分市场明确企业细分市场
制定确定细分市场的标准，即明确企业衡量细分市场的维度、标准和权重，方便能够有效的收集细分市场的数据并度量结果。需要对市场进行细分，然后对细分市场进行调研，初步的细分市场分析，根据细分市场分析明确企业细分市场有哪些。这时就会涉及一个跨部门团队—PMT。PMT:产品线组合管理团队(portfolioManagmentTeam)，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成:主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
PMT产品线组合管理团队的主要职责：
1、制定和维护产品线业务计划。执行市场管理流程，制定出产品线业务计划。制定符合公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型。利用不同使能流程的输出(例如：需求，竞争分析，机会分析等)。
2、制定和维护产品组合与路标。根据业务计划的输出，形成产品组合。执行PDC模型，将所确定的项目排序。利用不同使能流程的输出(例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等)。
3、制定项目任务书（Charter）。执行项目任务书(Charter)开发流程。制定交付件(Charter及项目背景材料，IO/SBP)并提交PL-IPMT审批。在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通。参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡。
4、审核产品线的技术路标规划。根据规划提出修订意见，保技术规划与产品规划的一致性。
5、制定产品线的产品预研规划。
6、纠正措施建议。对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议。
7、成立专项小组。根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，降成本等的深入分析。
PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。
组合分析预测企业战略行动结果
组合分析是选择细分市场的基础，组合分析的目的，是通过对各细分市场进行排序，确定公司/产品线事业部要投资的细分市场机会。针对筛选出的细分市场，采用“理解市场”中阐述的方法，对市场外部环境及企业内部资源能力进行更加深入的研究，做到外部与内部的对齐，以及长中短期的对齐。这也就需要对各细分市场进行优先级排序；明确细分市场跟交付的产品、服务、解决方案之间的对应关系。
进行组合分析之前，企业需要明确其使命愿景目标，其次是明确企业已经经过的可行性验证的细分市场，以及对细分市场的概述和相关数据。组合分析的主要活动是，利用战略地位分析SPAN和财务分析FAN工具，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力、公司竞争力强的细分市场，最终再对目标细分市场进行更详细的SWOT分析。
SPAN从竞争地位和市场吸引力两个维度，对细分市场进行分析，其中竞争地位由产品线的差异化能力、保持成本/资产优势的能力决定。市场吸引力由市场规模、增长率、潜在利润和对公司的战略意义决定。以竞争地位为横坐标，以市场吸引力为纵坐标，可以形成四个象限，分别为：增长/投资象限（高竞争力-高吸引力）、收获/重新细分象限（高竞争力-低吸引力）、获取技能象限（低竞争力-高吸引力）、避免/退出象限（低竞争力-低吸引力）。
市场吸引力的评估要素通常有4个，分别为市场空间、市场增长率、获利潜力和战略价值，同时可以对不同的要素赋予不同的权重。以获利潜力为例：企业可以拆分为三个子要素，比如直接/间接竞争程度、进入威胁、客户/供应商的压力等（要素来源于五力模型）。而竞争地位的评估要素则来源于$APPEALS，即价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本和社会接受程度，各要素的权重根据重要性进行分配。然后梳理出该细分市场的主要的竞争对手，对企业自身和主要竞争对手进行打分。
财务分析FAN对进入的每个细分市场，进行量化地财务分析，对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入，重在回答所服务的细分市场是否赚钱，回报是否超过资本成本。SPAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位。SPAN和FAN相辅相成，共同提供一个框架，来确定一个细分市场的吸引力，并量化财务收益。当前的SPAN和FAN地位可以用来作为基线，来预测企业战略行动的结果和每个细分市场的目的和意图。
制定细分市场的业务计划实现上下对齐
这一个步骤是要根据对客户、市场和/或细分市场的了解，制定相关的业务策略和计划。通过理解市场、细分市场和组合分析，形成了总体规划。之后还需要解决“如何竞争”这一关键命题，业务计划战略的制定是一个从上到下的过程，各细分市场需要根据目标、价值定位及竞争分析制定详细的行动计划确保总体规划的实现。过程中细分市场内部的功能部门相互协同，实现上下对齐，即高层总体规划、中层细分市场规划及基础执行层的一致。主要做三件事情：
（1）进行所需要的研究和分析，确定什么产品包/解决方案对细分市场和/或事业部是最重要的。
（2）制定三个层面的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包/解决方案业务计划。这些计划在结构上都是一样的，并遵守业务框架指导原则。
（3）对于每个产品包/解决方案，根据路标中的时间进度，持续地产生出产品包/解决方案需求/建议并制定业务计划（产品包/解决方案业务计划）。
企业可以通过安索夫矩阵评估公司面对的增长策略选择，为支持目标提供一个框架。安索夫矩阵的两个维度是：市场/细分市场的新旧——市场/细分市场是早已建立起来的或者是新的；产品/技术的新旧——产品是早已建立起来的还是新的。安索夫矩阵能够协助团队确定每个目标细分市场的营销目标。所选细分市场（最多6－8个）的营销目标仅关注哪些产品/产品包推行哪个市场。根据安索夫矩阵，一共有四类营销目标：1）市场渗透——在现有市场上出售现有产品；2）市场开发——将现有产品卖到新市场；3）产品开发——向现有市场出售新产品；4）多样化——向新市场出售新产品。
运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，IPMT评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。PMT根据IPMT确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并根据PDC产品组合工具对所有要投资的项目进行排序，整合行程产品路标。
最后制定业务计划并归档，其中业务计划应当包含业务计划要素，包括：产品包/解决方案、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。业务计划应当说明产品线如何抓住市场机会，以使产品线能够实现其业务目标。这一个活动又有四个细分的子步骤：归档并评估准备性指示、制定战略目的陈述、为每个细分市场制定价值陈述、按照业务计划要素，制定整体的细分市场战略。
整合及制定产品线业务计划达到资源优化
仅仅上下对齐是不够的，还需要左右对齐，即不同细分市场之间或不同职能部门之间的匹配。因此融合和优化业务计划是从上到下，互相结合的过程。最终目的是对产品线的业务计划进行审视和整合，通过整合并协调各细分市场及职能部门的资源，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划。达到资源的优化配置，避免资源支持不足及浪费。这一阶段的工作包括，整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。
这一步通常在两个层面进行整合和优化。在产品线层面，每个产品线层面先对其名下的所有产品进行整合和优化，然后提交到公司整体审视。在公司层面，每个产品线完成对其组合的整合和优化之后，IRB从整个公司层面进行整合。这个步骤的工作结果有根据整合、优化过的、与其他功能领域和运作计划很好地融合起来的业务计划组合，以及已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略（公司、产品线等等）。其主要有两个活动：在产品线内部整合并优化业务计划；跨产品线间整合并优化业务计划。
在产品线内部衔接和优化业务计划主要是根据可以获得的资源（预算、人力资源、现金流等），将业务计划中的不同业务要素进行整合，特别是产品包要素。重点是对产品线内不同产品包（新的以及现有的）进行优先级排序。PMT审视各产品线业务计划和产品路标，进行公司整体组合分析和提供各领域投资分配建议；PL-PMT更新产品线业务计划和产品路标，制定公司业务计划。
跨产品线融合与优化业务计划的目的是确保在公司层面的资源协调整合。这一步重点之一是确保针对不同产品线对资源进行最佳分配，以为整个公司产生最佳结果。重点之二是确保跨产品线的问题/机会相应得到解决。IRB收到并评审完来自每个产品线的所有产品包路标之后，就可以从全公司进度进行排序。IRB应当确认PDC模型中的评估要素及其权重。排序完成后，就可以制定出XX整体的产品包优先级排序清单。根据跨产品线不同产品包的排序情况，IRB接着就可以决定如何分配资源。
管理业务计划及评估绩效进行闭环管理
这一步是为了执行业务策略和计划，评估业务计划和流程的执行情况，以及提及纠正措施。在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包/解决方案的时候，团队应当制定出IO/SBP。然后，将IO/SBP转变成任务书背景材料，用来向IPMT沟通。企业还应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对各产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度等。通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。对流程实施情况的衡量将使用标准的推行评估衡量方法－变革进展衡量指标（TPM）。
根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。这一步把市场管理流程和IPD结合起来。根据任务书，成立一个产品开发团队（PDT），PDT将根据集成产品开发流程落实产品开发工作。成立PDT进行IPD产品开发的活动不属于市场管理流程，但是市场管理流程在这个过程中始终发挥作用，保持对外部竞争的敏锐度。IO/SBP将变成PDT针对不同决策评审点（DCP）的O/SBP。项目在遵循IPD流程过程中，根据最新的市场发展信息以及细化的产品包/解决方案信息，对业务计划中的信息进行更新。
在进行TPM评估时，团队应当重点关注每个MM领域的不同证据。PMT使用平衡记分卡的方法来跟踪业务计划的表现，使管理层能够了解所有产品线、细分市场和产品包/解决方案的表现。根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。当完成业务计划制定后，企业需要对业务计划进行闭环管理，监控业务计划的实施以确保计划的正常运行，并根据评估结果对业务计划进行调整，需要时对业务计划进行刷新。
市场管理流程贯穿整个产品的开发和生命周期管理阶段。企业应该紧盯客户的需求及市场竞争的变化，一旦外部环境发生变化，立刻审视和调整内部的管理流程，去积极适应外部环境的变化，通过市场管理与产品规划来保证做正确的事情。最后，针对如何开展有效的产品规划，我们简单讲解一下。对于市场机遇，在开展具体的产品规划前，企业通常已经做了初步的市场选择和竞争分析、战略规划及财务期望等。如果这些没有明确，那就需要在产品规划的初期把这些相关的搞明白，准备工作的目的就是要明确大致的市场定位和目标市场、进度和成本要求、竞争策略，以及产品的相关技术方案。在一个明确的期望范围内开展产品规划，一般可以从六个维度来界定所选市场机遇的战略愿景：
业务章程：定义使命，目标，里程碑，期望及资源等；
市场趋势：市场走势，目标市场的选择，客户购买标准，购买偏好，产品需求，渠道等；
竞争战略与市场定位：相对于竞争对手的优劣势，如何定位我们自己；
技术趋势：满足市场需求的当前和未来技术；
核心能力：哪些方面我们能做的更好，哪些方面竞争对手难以模仿；
财务目标：明确产品的财务绩效目标；
以此来达到有效的产品规划。
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